Контакты
Подписка
МЕНЮ
Контакты
Подписка

В рубрику "Проекты и решения" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Iridium: причины финансового провала

Павел Акимов, cпециалист дирекции по информационным технологиям и автоматизации, ОАО "Спутниковая система "Гонец"

Как это было

Iridium - единственная в своем роде спутниковая система коммуникации, обеспечивающая доступность связи в любой точке на поверхности земли. Она начала свое существование еще в конце 80-х, родившись в голове инженера компании Motorola Бари Берти-гера, и вот уже много лет являет собой ярчайший пример удивительных взлетов и падений. Уникальный проект, стартовавший в 1991 г., изначально представлял собой спутниковую группировку, в состав которой должны были войти 77 низкоорбитальных спутников, непрерывной зоны покрытия которых хватило бы для обеспечения голосовой спутниковой связи на всей территории земного шара для более чем полумиллиона человек. Именно числу спутников система обязана своим названием, которое она получила в честь 77-го элемента Периодической системы Менделеева -иридия. Процветающая и активно завоевывающая мировой рынок связи компания Motorola была готова выделить средства для обеспечения компании Iridium LLC отличного старта. Приобретя себе всего 25% собственности Iridium и оставив большую часть финансирования на откуп частным инвесторам, Motorola обеспечила как начальный капитал своему детищу, так и страховку материнской компании от возможных последствий в случае провала проекта.

Iridium должен был стать не просто альтернативой системам голосовой связи, базирующимся на геостационарных спутниках, но их улучшенным вариантом. Низкоорбитальная группировка обладает целым рядом преимуществ перед геостационарными системами. Во-первых, высота эллиптических орбит почти в 30 раз ниже, а значит, во столько же сокращается время доставки сигнала (с половины до сотых долей секунды). Во-вторых, использование геостационарных аппаратов не способно обеспечить полное покрытие земного шара, да и мощность приемной и передающей антенн, необходимая для трансляции сигнала, нужна на порядок меньше. А размер приемно-передаю-щего устройства уменьшается до размеров телефонной трубки. Подобная схема вещания примерно вчетверо снижает стоимость производства и запуска одного аппарата по сравнению с тяжелыми геостационарными, однако их нужно в несколько раз больше. Общая стоимость низкоорбитальной группировки сравнима с функционально аналогичной системой геостационарных спутников, однако возможности такой системы заметно шире. Подобная логика стала определяющей в принятом решении о создании и запуске в эксплуатацию системы Iridium. Были также учтены и коммерческие цели системы, полностью позиционированной на предоставление услуг персональной коммуникации для частных клиентов.

Блестящее начало

Маркетологи предрекали компании Iridium беспрецедентный успех, и в ноябре 1998 г. был дан старт масштабной рекламной кампании, на которую в сумме было потрачено порядка 180 млн долл. На церемонии открытия вице-президент США Эл Гор сделал первый звонок с телефона Iridium. Начались продажи. Спутниковый телефон Iridium стоил порядка 3000 долл., а минута связи обходилась абоненту от 3 до 8 долл. Результат не заставил себя ждать. К апрелю 1999 г. число абонентов Iridium хотя и перевалило за 10 000, но это было аж в 20 раз меньше того числа пользователей, на которое рассчитывали ранее. Это был провал. К июню 1999 г. компания была вынуждена сократить более 15% сотрудников, в том числе нескольких управляющих, которые участвовали в планировании стратегии компании и маркетинге. В августе абонентская база выросла до 20 000 абонентов, но это все равно было более чем вдвое ниже числа пользователей, необходимого для того, чтобы деятельность компании окупалась. 13 августа 1999 г. многообещающая, уникальная и единственная в своем роде компания Iridium LLC начала процедуру банкротства, которое вошло в двадцатку самых крупных провалов в истории.

Что произошло?

Многие аналитики считают причиной финансового краха системы активную экспансию сетей сотовой связи, которая за период с 1991 по 1999 г. успела опутать сотами ретрансляторов значительную часть населенных пунктов по всему миру. Однако инженеры системы Iridium знали, что их терминал будет крупнее и много дороже обычного мобильного телефона, и предусматривали сложность подобной конкуренции, ориентируя свою связь на пользователей удаленных от наземных точек доступа. Разработчики ориентировались на пользователей, постоянно перемещающихся по миру, например представителей компаний, которым приходилось постоянно бывать в областях, где доступ к мобильной связи ограничен либо отсутствовал вовсе. Именно на них были направлены все исследования, которые проводились для оценки стоимости на этапе планирования системы. В 1998 г. исполнительный директор компании Indium прогнозировал 500 000 абонентов уже к концу 1999 г. Разработка спутниковой системы - процесс исключительный и сложный. От идеи до ввода в эксплуатацию прошло 11 лет. За это время сотовые телефоны создали сеть наземных коммуникаций на большей части Европы и США и даже начали экспансию в развивающиеся страны (Бразилию, Китай). В конце концов большая часть аудитории Indium, существовавшая в начале разработок, предпочла спутниковой сотовую связь, поскольку к тому времени она оказалась дешевле, компактнее и доступнее. Телефонам Indium требовалось наличие в зоне прямой видимости хотя бы одного спутника, связь прекращала работать в зданиях и многих городских районах, где обзор неба был ограничен. Более того, даже в чистом поле пользователь был вынужден подстраивать направление антенны аппарата, чтобы получить четкий и ясный сигнал. Трудно представить себе топ-менеджера крупной компании, вынужденного спускаться из офиса на улицу, переходить через дорогу, чтобы достать из кармана телефон стоимостью 3000 долл., а затем начать деловые переговоры. Эти ограничения стали дополнительным препятствием для успешных продаж. В 1994 г. компания Motorola приложила немало усилий для привлечения инвестиций. Привлечь удалось 18 компаний по всему миру, вложивших суммарно около 4 млрд долл. и разделивших почти все места в правлении компании. Именно эти партнеры должны были контролировать продажи, ценообразование и стратегию продвижения системы. Однако большинство партнеров, кроме работающих в США, задерживали создание маркетинговых отделов и отделов продаж, занимающихся продвижением Indium в своих странах, и предпочитали приоритетно работать с более крупными заказчиками, которыми к тому времени стали сотовые компании. За полгода до запуска сервиса никто из партнеров так и не признал того, что для успешных продаж они слишком сильно, почти безнадежно отставали от графика. Отложенный запуск сервиса и более внимательное отношение дилеров к продвижению будущего продукта могло сыграть огромную роль в истории первой глобальной коммерческой системы спутниковой связи.

Провал проекта Indium стал одним из самых крупных и показательных в истории технологий связи, одним из самых заметных провалов 90-х гг. Как могло случиться, что настолько глобальная и тонкая технология, аналогов которой не было (и нет до сих пор), с треском провалилась? Безусловно, лидеры компаний Motorola и Iridium проявили блестящие способности, сумев сконструировать такую невероятно сложную систему, спланировать все и добиться положительного, работоспособного результата. Так же блестяще те же самые лидеры погрузили Iridium в пучину банкротства, продолжая вести, финансировать и поддерживать бизнес уже после того, как многим стало понятно, что он заведомо не принесет коммерческой прибыли. Причины случившегося знают все, но мало кто задается вопросом, почему это произошло. Почему компания продолжала биться за заведомо занятую нишу потребительского рынка? Почему наращивала финансирование бизнес-плана, который был заведомо нерентабелен?

Факторы, послужившие причиной краха компании

Первым стало фанатичное стремление закончить проект. У любого конструктора, любого идеолога любого проекта чувство приверженности, почти осязаемая необходимость закончить проект - обязательная черта характера. Без огромной моральной связи разработчика и продукта, без привязанности к делу ни одна инновация никогда не вышла бы в свет. Но не всегда хорошие начинания сулят высокие прибыли. Поэтому управляющие подобными проектами обязаны были более критично подходить к рассмотрению целей и возможностей системы. Учитывая текущую ситуацию в мире и экономике, ограничивать и направлять разработчиков и конструкторов в сторону прибыли, а не потакать их амбициям.

Вторым фактором стала финансовая инерция и неспособность исполнительного директора принять волевое решение об отмене проекта. Человеку стороннему достаточно просто судить о потраченных миллиардах, и со стороны становится очевидно, что, даже потратив 5 млрд из 6 выгоднее остановить проект, не успев потратить остаток, чем, потратив все, упасть в долговую яму. Трудно принять решение об отмене такого масштабного проекта после почти десятилетия кропотливой работы, чтобы спасти небольшой процент еще не вложенных средств.

Третьим фактором стала плохая политика управления и отсутствие единого мнения внутри управленческого аппарата компании. В 1997 г. аппарат насчитывал 28 директоров, 27 из которых были сотрудниками Iridium, назначенными представителями партнерских компаний. Подобная схема управления рождает две серьезные проблемы. Во-первых, отсутствует вовлеченность внешнего кабинета управления, который выявлял бы внутри единой компании слишком большое разнообразие "объективных" оценок и экспертных мнений. Во-вторых, поскольку большая часть топ-менеджеров была назначена инвесторами и не была напрямую подчинена интересам компании, они не поддавались контролю. В частности, им нельзя было приказать проводить необходимые работы в сфере экономики и маркетинга. Будь они не независимыми наблюдателями, а рычагами давления на инвесторов в рамках компании, кто знает, как сложилась бы ситуация.

Выводы

Проекты, в которых концепция отстоит от результата на много лет, становятся уникальными по сложности для управляющих. Сначала подобные системы могут казаться отличным вложением средств, но к моменту вывода товара на рынок конкурентная среда и функциональная составляющая услуги в рамках текущего спроса часто терпят необратимые изменения. Чтобы справляться с подобными сложностями, управляющий должен развивать проект постоянно, ориентируясь не на прогноз десятилетней давности, а на сиюминутную потребность в продукте на рынке, на краткосрочный, а значит, и более достоверный прогноз. Каждая фаза проекта должна быть поводом для пересмотра целесообразности, рентабельности и, если это необходимо, для изменения целей, а подчас и свертывания проекта. Оглядываясь назад, было бы неверно сказать, что изначально создание спутниковой системы Indium было ошибкой. В конце 80-х гг. бизнес-план компании выглядел многообещающим. Развитие сотовых сетей в то время было в стадии зародыша и зоны покрытия были в тысячи раз меньше, чем 10 лет спустя.

Безусловно, нельзя назвать глупой идею создания сети, которая не зависит ни от зон покрытия, ни от географического местоположения. Начать финансирование подобной программы тоже вполне разумный шаг, позволяющий рассчитывать на то, что 10 лет спустя можно будет развернуть (или не разворачивать) спутниковую систему. Однако к 1996 г., когда компании Indium необходимо было принять решение о конструировании и запуске аппаратов, многое уже поменялось. Не только стал очевидным бурный рост сотовых компаний, площади покрытия которых росли экспоненциально, но и сама технология спутниковой связи была не способна превзойти наземную ни ценой, ни дизайном, ни качеством поддержки. Если бы подобная информация была взята на вооружение, то инвестиции, вложенные в конструкторские работы, в запуски десятков аппаратов, не обернулись бы убытками хотя бы потому, что, не найдя реального применения подобной технологии, ее можно было бы просто не создавать. Вывод напрашивается сам собой. Управляющие компанией обязаны были предусмотреть возможные варианты развития событий именно на тот случай, когда нечто идет не по плану и сулящий прибыли проект мгновенно превращается в убыточный. Именно так: когда речь идет об инструменте, на каждом этапе работ должен быть рассмотрен функционал этого инструмента, возможности и задачи, которые он может решать вдобавок к тем, на которые опираются первоначальные разработки. Именно отсутствие вариантов развития системы, отсутствие альтернатив в других направлениях, кроме коммерческой голосовой связи, вкупе с другими факторами не дали возможности компании стать успешной на рынке.

Несмотря на мрачную на первый взгляд картину, нельзя однозначно сказать, что Indium является провальным проектом, поскольку, будь оно так, то сейчас система вряд ли насчитывала бы в составе группировки 66 аппаратов и более 300 тыс. абонентов. И вряд ли сейчас полным ходом шел бы проект обновления спутниковой группировки аппаратами следующего поколения. Однако приоритеты и расчеты компании, ставившие системе бизнес-задачи, а также выбор финансовых партнеров сыграл для них решающую роль. Итогом для компании Motorola стала продажа уникальной спутниковой системы государству за смешную сумму в 30 млн долл.

Вплоть до 2008 г. финансовым обеспечением и поддержкой системы занимался оборонный департамент США, который с удовольствием взял на себя эти небольшие по сравнению с конструкторскими работами затраты. Сейчас спутниковый телефон Indium есть в каждой военной части ВС США, кроме того, многие авиакомпании и суда дальнего плавания также пользуются услугами Indium. И хотя подобные заказчики и составляют большую часть пользователей системы, нельзя оставить без внимания и множество частных клиентов, на которых изначально рассчитывали создатели системы.

Опубликовано: Каталог "Технологии и средства связи"-2010
Посещений: 21853

Статьи по теме


  Автор
Павел Акимов

Павел Акимов

Специалист дирекции
по информационным
технологиям
и автоматизации,
ОАО "Спутниковая
система "Гонец"

Всего статей:  1

В рубрику "Проекты и решения" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций